来源: 北京商报记者 吴文治 郭白玉
零售网红生鲜传奇曾创下不到300平方米日销售4万-6万元的业绩，从许多案例可以看出，生鲜折扣店的经营表现在于它把便宜“表演”得很好。但乐城股份总经理、生鲜传奇创始人王卫在采访中告诉北京商报记者，从战略角度来看，全世界的折扣店之所以成功，第一个是简单，第二个是规模，商品、价格都是术，真正的战略在于简单和规模，背后意味着高度的标准化和系统化。而从未来角度来看，大到折扣店，小到生鲜传奇，重要的逻辑是去主导商品的变化和发展。
依场景切割品类 日均销售6万
王卫告诉北京商报记者，生鲜传奇这个生鲜小店最初的创业思路是想将大卖场中的生鲜板块单独拿出来做，瞄准消费者的一日三餐消费，以更贴近消费场景的方式开在小区里。在品类上也根据这一消费场景做品类切割，以生鲜产品和餐厨食品用品以及日常便利食品为主。
据悉，在最近面世的生鲜传奇第三代店里，又加入了“传奇市集”。这一设计的诞生与逐渐成熟，也是在一日三餐消费场景下的摸索。“三代店在场外增加了熟制区。按照生鲜传奇的场景导向，瞄准一日三餐消费，我们计算了下，正常一个小区3000户，一家一日三餐的消费至少也得30元。但生鲜传奇做得比较好的店一天的收入大概在5万-6万元，最差的一天也有1万-2万元，平均大概收入3万元。而这个数字对应小区一日三餐的总消费量，理论上还有6万-7万元的空间。这部分人可能是很少在家吃饭的人群，如一些年轻的上班族，中午在公司吃，早晚饭直接购买。”
与此同时，生鲜传奇的标准化扩张却也遇到尴尬，现实中很难租赁到完全一致的物业，不过这也衍生出了另外的思路。“正常可能300平方米的物业就足够生鲜传奇的标准化经营，但合适位置相对理想的物业可能有400-500平方米。这样就可以划分一些区域出来进行出租。在出租过程中发现，场内场外的效益都会更好一些，也能够突破一些消费痛点。”此后生鲜传奇就有意识地租大一些的物业，将场外的区域进行规划，以市集的形式出现，整体聚焦一日三餐消费，外租区以功能为导向，主要纳入早餐、午餐、卤菜卤味等商户摊主。
“效果还是不错的。大概算来，场内标准店日均收入3万元左右，场外大概也有2万-3万元。这样的话，相当于一个标准店就可以做到日均5万-6万元，这个小区的一日三餐消费空间基本上就已经吃透了。”王卫告诉北京商报记者。
据了解，多数传统社区超市生鲜板块的日均销售额约6000余元。
而根据乐城股份官网消息，截至今年6月23日，生鲜传奇拥有21家开业门店，11家签约项目。与此同时，第四代店也在筹备中。
成本管控环环相扣 毛利约18%
但事实上，生鲜的整体利润空间并不高，具体到生鲜传奇，王卫表示，“前后台很多环节平均下来毛利率大概在18%，这是平均下来的数据。因为生鲜传奇是整体标准化的系统，门店之间更多在于销量之别而不是毛利之别，因此成熟门店的利润空间也并不比平均数据高出太多，都在18%-20%左右”。
对于生鲜的经营来说，控损往往是比较受关注的部分。但问及生鲜传奇低价背后的成本管控，王卫表示，成本管控和控损应当是贯穿整个经营行为的――从采购环节的选品、保管环节的处理、售卖当中的控制以及最后的报损和监督。每个环节都是环环相扣的，整体的控损很难在某个单一环节当中完成。
而从整体经营来看，从生鲜采购到营运再到管控和销售，理论上是商品卖得越快越好。但商品要能够实现卖得快，需要多个维度来实现，包括保存新鲜度、采购的品质和价格优势，大小品相是不是消费者更喜欢的，因此很难一招制敌，这也是为什么很多超市的生鲜板块是亏钱的，专注生鲜的小店反而做成功了。看上去生鲜传奇像是日式的超市，但实际上整体的管理运营还是阿尔迪折扣店的模式，主要是成本控制。从上述多个角度来看，成本控制并不仅仅是在控损，实际上考验的还是营运能力。
折扣店才是未来 逆袭大卖场
在王卫看来，中国的小区不同于欧美的社区和日本的街道，欧美社区人口密度较小，存活得比较好的往往是位置较偏、品类全的大卖场，日本街道能够大量承载商业单元，而相对密集封闭的环境和高压的道路交通在中国的社区商业事实上是小区商业，下楼就能够完成消费有存在的必要性和巨大的空间。
在选址模型之外，生鲜传奇的理论模型在王卫看来是可以担当“超级物种”这个词的折扣店。在折扣店当中，又分硬折扣店和软折扣店。资料显示，折扣店（Discount Store）是一种限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”商品为主要目的的零售业态。王卫介绍，硬折扣的经典模板是阿尔迪，门店有1000多个品种，一半以上甚至达到90%是自有品牌，所有的商品是一次定价，一般不会再打折，没有生鲜品类。软折扣店的品种会多一些，品种在2000-3000种，它们的自有品牌不会那么多，大概占整体的一半左右，也是坚持低价，但也会有促销。相比服务、商品种类和门店形象有限的硬折扣，软折扣的特点主要表现在商品品种的增加、门店形象的提升以及有限服务的提升等多个方面。生鲜传奇即是软折扣的路子。
折扣店首要的特点就是价格优势，在很多案例当中，王卫也提到过“表演”便宜,即通过商品陈列、环境和有限的服务等方式让消费者觉得便宜。“精品超市的路子走不通，要想做大，还是要关注大众消费水平”。而要想维持这一优势，效率和规模又是关键的因素。而在继续发展当中，主导商品的变化和发展也是非常重要的一点，要堵在消费变革的路上。王卫介绍，生鲜传奇未来会有大量的自有品牌，这些自有品牌不是用来赚更多差价的，是来表述企业的商品主张、整合供应链以及优化企业整个物流效果。
据王卫分享的一组数据显示，折扣店业态的销售额在欧洲已经达到67%，实际上已经超过了大卖场的份额，但是在亚洲只有7%，在美国折扣店的成长也非常快，已经是非常成熟的市场。此外，王卫也给出了折扣店模型的小区生鲜店未来的一个发展节奏：在区域规模达到200家的时候，会对20家左右大卖场产生不可逆的伤害，这是第一次质变，第二次质变在区域500家规模的时候，小区店成为销售主渠道，供货商挤独木桥，小区店获得采购优势。当区域规模达到1000家的时候迎来第三次质变，销售过百亿元，区域市场垄断过半，获得商品品种和价格的主导权。
